2005年9月20日，作為中民族工業(yè)的代表，海爾創(chuàng)立了“人單合一”商業(yè)模式，十年后的2015年9月19日，張瑞敏穿著筆挺的深色西服再次出現(xiàn)在公眾面前，以略帶山東腔的口音詳述著海爾近年來的巨變。 

       按照傳統(tǒng)的觀點，一個企業(yè)大致可用組織、營銷、管理三維坐標進行定位?？扇缃?，當你走進這個全球大的家電帝會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)遵循的“正三角”形科層制架構被打破，西方盛行的線性固定管理流程被廢除，為常見的員工雇傭制被舍棄…… 

       倒逼著張瑞敏推動這場變革的是家電業(yè)薄如刀片的利潤。很長一段時間內，中家電行業(yè)的平均利潤率僅為2%-3%，跟許多制造行業(yè)一樣，家電業(yè)也正面臨規(guī)模制造的產品越多，銷售的難度越大、積壓的庫存越多等難題，后家電商只得降價促銷，對品牌和利潤帶來巨大的傷害。 

       十年前，張瑞敏就看到了傳統(tǒng)家電業(yè)的弊端所在，希望通過“人單合一”商業(yè)模式，實現(xiàn)員工與用戶的交互、企業(yè)與市場的對接，從而擺脫行業(yè)困局?？啥嗄旰?，他卻猛然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大、渠道越長，與用戶的距離越遠，“企業(yè)與市場始終是分離的”。 

       為了達到真正的“人單合一”，近年來張瑞敏把海爾作為實驗室、推行了一場自我顛覆式的變革。盡管表面看去整體規(guī)模依然龐大，還是以家電為核心產品，可如今人們熟悉的海爾卻已變得“面目全非”。 

        任何的企業(yè)變革，歸根結底都是人的變革。在互聯(lián)網風暴的沖擊下，在企業(yè)不斷自我顛覆和探索試錯中，每個海爾員工經歷了一次痛苦的轉型。 

       巨變 

       32歲的孫傳濱原是青島海爾洗衣機廠的一名員工，在這次變革中，他通過競標搶單成為海爾免清洗洗衣機“小微主”(即創(chuàng)業(yè)團隊負責人)。 

       傳統(tǒng)企業(yè)是按照生產線性流程設置架構，如采購部、生產部、市場部?？扇缃?，海爾內部卻只有三類組織——平臺、微商與創(chuàng)客。 傳統(tǒng)企業(yè)先生產產品，再尋找顧客推銷，孫傳濱操盤的“小微”恰恰相反——先有用戶再有產品。楊君是一位來自北京的海爾用戶，當她把滿是殘垢洗衣機內桶照片貼到用戶群里，提出有沒有給孩子專門使用的免清洗洗衣機時，竟得到了五六萬用戶的響應。 

       這一建議被采納后，通過546萬人次網絡交互和網絡設計大賽，海爾從800多個解決方案中遴選出10個解決方案。在海爾洗衣機平臺公開競爭中，孫傳濱成功競標、成為免清洗洗衣機“小微主”，全權負責這款新產品的研發(fā)、生產和銷售。 

        此前，作為傳統(tǒng)企業(yè)的員工，孫傳濱被海爾雇傭，由企業(yè)付薪，日常的主要工作是執(zhí)行領導的決策與命令?？僧斔蔀?ldquo;小微主”后，一切全變了。如今，孫傳濱與海爾的關系是動態(tài)合伙人，海爾將經營權、用人權和分配權交由小微。作為回報，小微企業(yè)開發(fā)出新產品，海爾占有一定股份。孫傳濱團隊的薪金不再由海爾發(fā)放，轉而由“用戶付薪”。 

       海爾“免清洗用戶小微”共有四個創(chuàng)客，在網上廣泛收集用戶信息、形成產品方案后，一人與“設計小微”聯(lián)系研發(fā)，一人與“線體小微”聯(lián)系生產，一人與“營銷小微”聯(lián)系網上銷售和地面銷售。他們是原來洗衣機廠的不同部門，現(xiàn)在組成了一個獨立核算的實體，進行自組織、自管理、自創(chuàng)業(yè)。 

       員工轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，身邊變了，不得不面臨著轉型的痛苦。數十年來，員工被雇傭，由企業(yè)付薪，被培訓為強有力的執(zhí)行者?？扇缃駟T工們猛然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要他們具備的能力不是執(zhí)行而是創(chuàng)業(yè)。 

       企業(yè)要將權利交給小微主，權利大了，所須承擔的責任壓力與市場風險也隨之倍增。傳統(tǒng)企業(yè)實行崗位付薪，在哪個崗位就有多少薪酬。企業(yè)變革后卻開始對平臺主、小微主、創(chuàng)客們“斷奶”，實行“用戶付薪”政策。即，一切人員的收入來自市場，如果沒有銷售收入，海爾只給每人發(fā)放月均2000元的基本酬、保證基本生活，如果連續(xù)掙不到錢就地解散。 

       從衣食無憂的安穩(wěn)工作到邁入充滿風險的市場，孫傳濱坦言，初整個團隊都深感壓力巨大。產品能否順利研發(fā)、能否被用戶接受、團隊能否完成業(yè)績任務，這都讓他們一度陷入迷茫。事實上，孫傳濱和創(chuàng)客們曾有兩個月，只拿到兩千元的基本酬。 

       2014年6月底，這款與用戶交互、研發(fā)的產品上市，半年銷售就高達20萬臺、銷售額7億元，2015年預計銷售100萬臺、銷售額將達40億元。據中怡康數據顯示，免清洗洗衣機上市前一年，3000元以上洗衣機市場的總銷量只有30多萬臺。這意味著，免清洗洗衣機上市一年的單品銷量賣出了洗衣機一個行業(yè)的市場銷量。 

      隨著免清洗洗衣機上市熱銷，孫傳濱團隊也獲得了“超利分享酬”。 

       陣痛 

       海爾從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉型，須有兩個前提條件：其一，與用戶交互，采集用戶需求，使其從產品研發(fā)到制造全程參與；其二，打造柔性生產線、建設智能工廠，把用戶紙上的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實的產品。 

       作為一家制造型企業(yè)，生產工人占企業(yè)人員的比重在70%以上，生產環(huán)節(jié)的變化同樣巨大。從2012年起，海爾陸續(xù)在沈陽、鄭州、青島等地建成了多個智能工廠?？晒S越智能，用工的數量就越少。 

        侯守成原是海爾滾筒洗衣機廠中的筒體沖壓設備操作員，原來整個筒體沖壓車間一共90多人。當他搶單到青島滾筒互聯(lián)工廠、成為一名創(chuàng)客技師后，智能工廠這一工序只剩下他一個人。 

       智能工廠對于留下的員工也有著更高的要求。侯守成從一個工序的簡單機械操作轉而要操控整條高端內筒線體自動化設備。在與新西蘭專家交流中，他學會了看設備圖紙，記住了每個零部件的組裝和維保重點，在設備故障時能對設備維修。同時還要對設備調試、維護保養(yǎng)、技術改進等。 

       在沈陽智能工廠，制造總監(jiān)候庭毅介紹，傳統(tǒng)冰箱工廠，將門殼搬下生產線、運至固定工位這一工序需二三十人，每個門殼二三十斤，每人每天要搬運1500個，勞動量巨大；在互聯(lián)工廠，門殼與內膽、箱門與箱體被嵌入芯片，實現(xiàn)“物—物”互聯(lián)，完全由機器精準匹配、搬卸運輸，完全不用一人。而整個工廠用工的數量不足相同規(guī)模工廠的一半。 

       有些達不到業(yè)績指標的員工，有些是沒有訂單的員工，有些是企業(yè)不再需要的工種，過去兩年間，海爾累計裁掉了高達2.6萬名員工、占總人數的近一半。其中包括大量中高層管理人員。因為在扁平化組織架構中，中高層往往沒有用武之地。 

       近年來，一批與張瑞敏一起打江山的元老因各種原因相繼離開海爾。其中，在海爾待了近20個年頭、海爾集團原高級副總裁、青島海爾原副總經理柴永森另謀高就；青島海爾原董事喻子達、曹春華自2013年4月份起不再留任青島海爾董事會；2014年，海爾中區(qū)總經理靖長春也辭職而去。據不完全統(tǒng)計，僅在2014年上半年，海爾中高層的裁員數量已超過百人。 

       張瑞敏原本希望，“員工不再作生產線的附庸，成為自己的CEO”，幫助每一個員工都迅速孵化出來，從內部破殼而出?？墒聦嵣?，多數人從執(zhí)行者轉向創(chuàng)業(yè)者卻并非朝夕之功。 

       一位海爾老員工回憶道，過去兩年中，留下的海爾員工人心惶惶，要么擔心被裁掉，要么擔心業(yè)績完不成。由于取消了雇傭制，海爾不與員工簽訂任何勞動合同。小微團隊創(chuàng)業(yè)后，員工還與原來在海爾上班基本一樣，但卻成了海爾的業(yè)務關聯(lián)方，有些只能與三方勞務公司簽約，讓人找不到過去的歸屬感與安全感。 

       組織顛覆、人員裁撤本已招致諸多非議，由此引發(fā)的業(yè)績下滑更是把海爾推向了質疑的風口浪尖。2010年，海爾集團實現(xiàn)營收和盈利分別是1357億元、62億元。當年，美的集團營收突破1000億元，凈利潤31.27億元；格力電器實現(xiàn)總收入608.07億元，凈利潤42.76億元?？傻搅?013年，海爾集團實現(xiàn)總營收約1800億元，但凈利潤卻僅有61億元，被老對手格力(108億元)和美的(73億元)反超。 

       一時間，“海爾不行了”的言論甚囂塵上。身處輿論的漩渦，張瑞敏把自己境地比作變法中的王安石。那句“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，也成了這位變革中的CEO留給自己的安慰。 

        探索 

        企業(yè)的變革歸根結底是人的變革。盡管組織、營銷、管理可以一夜之間變換，但“人”的轉型卻是一個漫長而痛苦的過程。 

       這種痛苦，對于董事局主席張瑞敏來說，不僅是來自外部的質疑和非議，更是來自于要親手把自己花費數十年心血建立起來的整套管理體系完全顛覆。 

       多年來，張瑞敏按照西方管理體系搭建起的“正三角”形科層制組織架構，海爾仿照GE建立起的200多項固定管理流程，企業(yè)培育強有力的執(zhí)行團隊……正如張瑞敏所言，“原來成功的做法現(xiàn)在都要摒棄掉”，而這些恰恰是過去十年間支撐海爾帝的基石與支柱，恰恰是為海爾贏得無數信徒前來頂禮膜拜的光環(huán)所在，恰恰是在張瑞敏內心引以為傲的…… 

       所幸，如今海爾有望走出為劇烈的陣痛期。海爾通過與用戶交互，創(chuàng)造出“雷神游戲本”、無油壓縮機冰箱、智能烤箱等一系列全新的商品。截止2015年7月，海爾共建立起21個平臺，200多個小微，77%的小微年銷售額過億，而每個小微團隊的核心成員只有七到八人。這讓張瑞敏能更加坦然的面對公眾，更加有底氣的講述過去發(fā)生在海爾的種種動蕩與陣痛。 

       不過，海爾的變革畢竟剛剛開始。在毫無經驗可尋的“無人區(qū)”中探索創(chuàng)新的孤獨與迷茫，仍然不時寫在這位傳奇CEO的臉上。 

       “80年代，我們學日本的精益管理，之后學美GE。”一直以來，張瑞敏為海爾的發(fā)展尋訪良師?？扇缃?，對比近年來海爾推行的變革，現(xiàn)實中卻無法找到相近的案例；翻遍了全球知名學者和機構的論著，也無法尋得現(xiàn)成的良方。 

      2015年9月19日，張瑞敏在“人單合一2.0”發(fā)布會上做如下開場白，“遍訪歐美企業(yè)，幾萬人的規(guī)模進行自我顛覆，目前為止只有海爾一家，再也找不到可以借鑒的目標”……